这意味着能够预测客户想要什么以及如何最好地实现它。它还包括定义变化的深度和范围以及内部流程和结构的重新设计。调查显示，大多数公司采取战略性方法进行转型，不断调整其业务模式与战略; 其他人则认为转型是批发转机，导致对商业模式进行大刀阔斧的改革，以及那些采用狭义观点，限制自己转变具体流程，功能或领域的人。
在开始转型之前，请考虑以下问题：是否需要进行重大转变，或者是否需要进行更多的手术，有限的重新定位？您组织的当前状态是否适合您选择的转型类型？或者在转变业务之前需要改变您的组织？
第二步：执行是转型中最难的部分。
在当前复杂且瞬息万变的商业环境中，组织往往低估了实现人员，流程，技术，数据管理和风险管理组件转型所需的运营模式改进的重要性。
需要考虑的问题包括让新的利益相关者参与进来，比如风险和合规的高管，他们过去可能没有在转型中发挥重要作用，但由于监管环境引发的转型增加，其重要性正在迅速增加。此外，大数据分析可能会提供有关客户行为的新信息，从而在决定新方向时消除猜测。
第三步：转型的最大挑战可能是过去或当前成功的领导者。
高管们不能根据目前的收入来自满，但必须不断改变未来。转型需要真正连续，因而永远不会完成。这是因为一旦到了这一点，转变就是一场生死攸关的事件，一场紧急而非选择性的手术。
第四步：在进行业务转型时，广泛了解客户需求。
客户需要解决方案，而非特定的产品或服务。业务转型需要与客户的需求保持一致 - 事实上，需要预测这些需求。对此主题的更广泛研究表明，通过计算影响客户的转换触发器，可以解读客户需求.