大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划。有
了商业计划，这一过程就不再神秘了，商业计划能帮助你将感情因素从现
实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功
的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售
额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实
上，你得正确地进行销售，才能免于破产。
为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每
一个人，没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保:第一，你
有足够的资金来开始创业;第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机
会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项业务必须能
够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利能力生存下
去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。
现在，谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一
份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情
况逐月分析，做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料，但是他
给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创
业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒
谬，而.且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方式花掉
了有限的资金。
对于博比，我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础
是他臆想中需要的销售额，而不是他实际的销售能力。他根据自己在老雇
主那儿的销售业绩来判断他未来的销售额。他之前销售的电脑清洁设备单
价均在12 000美元至20 000美元之间，他脑子里对于未来的电脑配件销售
业务完全没有概念，比如说，一个订单可能只有40美元。因此，我只能让
他尽可能地关注要点。当时是1992年1月份。
我向他，“我们想想7月份吧，7月份你能达到什么水平?”
博比回答，20 000美元。”
我接着分析，“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1 000美
元，这个数字现实吗?你的平均订单额是40美元一单，这就意味着你每
天要接25个订单。一天的工作时间是8小时，那么你每小时必须有3个订
单，通过电话下单。相当于每20分钟一个订单。整个月都如此，你能做到
吗?”我的目的是让博比回到现实中来，我需要的是理性的规划和有根据
的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预狈理相当不靠谱了，于是
他又做了一份新的计划，然后我们反复讨论，逐月分析，直到最终将全年
销售额确定下来。
接下来就是最关键的步骤了:确定毛利率。一旦你有了理性的销售
规划，就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本，或者，在服
务行业中，表示为销售成本。从销售额里扣除，得出来的数就是毛利润—可以
用销售额的一定百分比来表示—也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新
业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切—你需要多少资
金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性
，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。
自主创业重要提示：
关注方向是错误的，应该关注的是如果你的花费增加，
你的收入将会减少多少。毛利率和净利润比铭售颇重要得多。我觉
得50 000美元的梢售额如果能产生20 000美元的毛利润，胜过你在
毛利润不变的情况下卖出100 000美元的产品。为什么呢?因为这意
味看你在工作更为轻松、发货童更少、接触的人更少的情况下，赚
了同样多的钱。如果我是你，我会去想办法增加我的毛利润，而不
是降低它。也许你能把生意做得更好，也许你能降低运精成本。是
的，在某些情况下我们也许只能通过降价来解决问题，但是除非确
定降价能带来更大的额外铭童—这样降价才值得—否则请不要
考虑降价。
创业路上充满艰难险阻，商业内参伴你同行
问：怎么才能每天收到这样的文章？而且还能向小编提问题？
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