销售是个系统，所以销售问题的解决也一定是个系统问题，你必须用系统化的思维方式看待这个问题。
众所周知，大部分中国企业都缺乏创新能力，于是他们不拼技术，而是拼营销或者销售。如何把东西卖出去，是大部分老板关心的核心问题。
不过你据此认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系。少部分企业有一套不知道从哪搞来的、根本不会执行的销售体系。只要极少数企业才有完善、高效并为企业带来巨大利益的销售体系。
一、为什么要建销售体系？
其实销售体系建不建根本不重要，重要的是你的竞争对手建不建。他建了，你就只有等死了。
我们举几个例子，看看没有销售体系会多惨：
1. 掐死在裤兜里的客户
假设你的销售人员和对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户。不同之处在于你没有销售体系，对手有，结果会是什么样的？
你的销售人员会根据自己的能力判断，这些客户他觉得没戏，可能根本就不会向公司汇报，就默默的放弃了。作为管理者，你还没看到客户，就让他给掐死了。就像把手放在裤兜里掐死一个跳蚤一样，神不知鬼不觉。
而你对手的销售就不一样了，他会按照公司的判断标准行事。而这些标准是公司精心设计的，代表了公司的能力，而不是个人的。
这还不算完，如果你的对手有完善的销售体系，他同样时间里发现的客户数量肯定会比你多（科学的方法）、质量会比你好（准确的判断标准）、给客户的第一印象会比你强（成熟的技能）。你算算，你会有多少损失吧，他花一块钱能赚五块钱回来，你花五块钱却赚不到一块钱。
2. 总是掉不下来的单子
人家的销售平均两月就下来一个单子，你的销售两年了还号称在努力‘运作’。做单子的速度，决定了销售的效率。
本质上说，这和车间的单位生产率没什么不同，如果非要说有什么不同的话，就是你的销售总能告诉你一大堆理由，而且号称这是客户的原因，你还一点办法都没有。因为大部分销售工作都是在客户处完成的，你看不到。
为什么没办法？
你没有地图（销售方法论），怎么知道他做的对不对？你没有销售辅导，怎么知道他会不会做？你没有漏斗，怎么知道他应该是什么速度？你没有销售工具，凭什么就命令销售快马加鞭？
3. 年底就拼命的销售管理者
有多少销售管理者一到年底就变成激励大师？
满嘴的豪言壮语、满脸的慷慨激昂、满身的风尘仆仆、满墙的销售排名。偶尔一次还情有可原，可是很多人年年如此。更让人难以理解的是，很多老板很喜欢这种销售经理，认为他们有‘拼搏’精神。我就不明白了，他早干嘛去了？
销售过程在一定程度上是一个概率事件，没有绝对可以做下的单子，也没有一定会丢掉的单子。销售人员的责任是尽量提高成功的概率，销售管理者的责任是让整体的业绩可控。不靠体系，你就只能靠祈祷。
这几条只是冰山一角，看不见的损失才更惊人，不该丢掉的大单、不该失去的客户、不该辞职的销售。算算吧，肯定算的你热泪盈眶。
二、为什么没有建销售体系？
在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。
可是他们为什么不干呢？
从笔者的观察来看，主要有三个原因：
1. 认为没必要
几乎所有的企业都会有财务体系，稍微像点样的企业也会有质量体系、生产体系、采购体系等等。可你要跟一些老板说建立销售体系对企业非常重要，他就会睁大眼睛问你：怎么还需要体系呢？
接着他们会告诉你：
“搞搞关系、送送回扣，就完了。销售就是那么回事儿，搞那么复杂干嘛？”“销售关键是有激情、脸皮厚、坚持不懈。我经常给他们打鸡血的。”“销售无定式，哪来那么多规矩？”“我只要结果，不管过程，要体系干嘛？”
这样带出来的销售，就是一帮土匪，有体系也别指望他们会遵守。
还有很多类似的说法，说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学，而认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事。这连团队都算不上，就是一个团伙儿。
2. 不会干
很多高层管理者很清楚自己销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候，或者一个大单子丢的时候，再或者一个经营多年的客户被对手挖走的时候。这种感受会更刻骨铭心。
他们曾经多次试图建立销售体系，找了一大堆各种各样的报表、流程图、方法论塞给销售部门，告诉他们这就是方法论，比着干就行。
可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太罗嗦。啥用没有，落了个天怒人怨。最典型的就是crm（客户关系管理系统）建设，国内掰着指头也找不出几个成功案例来。
产生这个问题的原因，除了对销售体系不理解以外，关键在于忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，销售体系和模式就会有根本性的不同。哪怕是两个竞争对手，体系也可能完全不一样。
销售体系这座房子是需要‘建设’的，不是可以‘租用’的。
3. 以为已经做好了
还有一类企业，他们有层出不穷的管理制度，永远填不完的表格，没完没了的销售会议。一到岁末年初，hr就气势汹汹的跑来考核。最重要的他们还有crm、oa等一大套必须要填的各类系统。然后他们宣称：这就是销售体系了。
这不叫销售体系，这叫官僚体系。
两者最大的区别是：
前者是为销售人员服务，致力于业务改善；后者是为管理人员服务，致力于管理效率提升。
无论你的制度再完善、报表再漂亮，系统再强大，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么对付、要么对抗。最终结果就是销售人员和管理人员的常年战争，直到有人出局，再换个人接着开打。恶性循环、两败俱伤。
三、销售体系里有什么？
如果把销售体系想像为一座房子，那么它的样子应该是这样的。
1. 销售哲学
一看到这四个字，就有人不耐烦了，销售就销售吧，怎么又上纲上线，净整些没用的？
销售哲学就像房子的地基，从外面根本看不到它什么样，也不能直接拿来用，但是你不想自己的房子建在沙滩上吧？
说到底，销售哲学就是建立销售体系的底层逻辑，或者说你对销售的理解。
打个比方，我们都知道中国足球落后，可是和欧洲球员相比差哪？
大家现在都知道不是吃穿、草皮、收入这些外在条件，而是对足球的理解，什么叫对足球的理解？
就是足球的哲学。
看出哲学的重要性了吗？如果还看不出来，那就多看看我们中国足球队是如何被虐的吧。
如果你认为销售就是折扣、回扣加纽扣，那你的销售体系一定可以把很多革命干部送进监狱；如果你认为销售就是脸皮厚、头皮硬，那你的销售体系不是鸡血就是鸡汤。
为什么有报表、有制度都不能算是销售体系？
就是因为没逻辑。
当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可就不那么简单了。
至少下面这些问题你要认真的思考：
客户为什么买？这是销售技能的基础。客户是如何做采购决策的？这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖。客户认为什么样的产品或者方案是好的？如何看待竞争？你、你的客户、你的对手之间是怎样的关系？销售人员存在的价值到底是什么？什么是真正的以客户为中心？这是最基本、最重要的销售素质。
这些问题可不是什么理论探讨，它实实在在的能帮你做单子，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法。
当然这些东西的答案未必是固定的，这和你所处的商业环境有很多关系，建筑企业和软件企业肯定不是一个玩法。
2. 销售技能
这一项比较容易理解，不过要做好也不容易，下面这些工作是必须要考虑的：
思考你的客户是如何买你东西的，首先设计出客户的采购流程。根据采购流程设计出你的销售流程，并清晰度定义出每个阶段的里程碑。根据你的销售流程找出你所在企业的关键销售行为和方法，比如：有的企业关键是找到客户，找到客户基本就做下单子了，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值，关键行为决定了你的资源投入。找出每个销售阶段工作任务并分解为销售技巧和销售方法，比如：拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等等，这是大家都熟悉的东西了。甚至很多人认为这就是销售的全部，其实这只是销售体系的一部分。设计销售工具，销售工具是销售技能落地的基础，比如：你的产品要有一个价值库，而不能仅仅是个功能说明。类似的工具还有很多，比如：tcl库、异议处理库、痛苦链、电话脚本等等，一般要设计几十个这样的工具。
大致就是以上这些内容，这一步的工作重点是如何把事情做对。有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪。否则天天说人家这不对那不对，凭什么啊？难道就凭你是领导？
3. 销售策略
我曾经专门介绍过b2b销售中策略是如何产生的，在此再简单说明一下。
销售人员的工作其实就两件事：见客户，然后回来想辙。
想辙就是考虑什么事是对的，也就是销售策略了。销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。
首先是省时间，别人一年半载搞不下来的项目，你几个星期可能就下来了；其次大大提高成功的概率，你犯错比对手少，当然拿单比他多；最后，资源利用率高，你知道钱往哪花、人往哪用、劲往哪使。
策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋。科学的运用就可以下金蛋。
想想你们公司有多少时间在分析案情？有多少大案要案都是一失足成千古恨？有多少正在运作的单子都是销售人员想怎么搞就怎么搞？想想这些，你不怕？
而策略销售能让你从“打哪指哪”的作风改变为“指哪打哪”。
4. 销售管理
有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。
这可不是段子，而是血淋淋的现实。（没有销售经理的束缚，业务员的业绩会更好）
对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议、填不完的各种报表，可你要协调人支持你的单子，比办准生证都难。
究其原因就是销售管理的两个错位：
一是关注管理本身，而不是关注销售业务；二是管理人员只会教导，不会辅导。
销售管理的主要工作如下：
业绩管理：每个销售管理者头上都有一把叫做业绩的刀，你当然要为年终那个数字负责，但这是个过程管理，不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的游戏，市场细分、漏斗管理、人员管理等等很多事要干。行为管理：销售这个岗位最特殊的地方，就是他干活的时候你总是看不到。销售人员天天去干嘛，怎么干，干的结果如何，这事你不能不管吧，所以你需要套方法管，这样才能保证工作质量。订单管理：对于b2b销售来说，一个订单往往是持续几周、几个月、甚至几年，这个过程要发生很多事。一个销售有很多订单，你手下有很多销售，这事你也需要一套方法管理。销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了，也可能是大部分管理人员都没干的事。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力改善。育人才能留人，这事当然这不是你教育两句就管用的，仍然需要一套方法，从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，管理者的大部分时间都应该会在这。人员招聘：如果你只想找猴子而不想找猪爬树的话，这一关当然也要把得住，你是不是凭感觉？招错一个人就等于丢一大把订单，你不能把这事扔给hr了事。考核激励：提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。你是法官，还得是啦啦队长。有一大套的政策等着你去制定，有一大堆人指望打鸡血。当然，根据管理层级的不同，可能还有很多，比如销售组织设计、行业细分、销售规划等等，不一一细说了。
5. 客户经营
你希望客户永远买你东西吗？
恐怕做梦都会想吧，可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。
客户经营不是过年送个台历，过节送盒月饼这么简单，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事情，它需要整个公司来运作。对现有的客户按照关系模型进行评估，不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也是你未来的金主。
收集和研究客户未来的发展战略，客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究客户的战略。
将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配。不匹配怎么办？<...